机械网--中联重科高效管控模式的创新之道

中联重科通过实行基于事业部制的高效管控，有力推动了裂变-聚变战略的逐步实现，促进了逾越式发展与可延续发展的统1，实现了企业“又好又快”的增长 通用汽车第8任总裁其实不知道，在他首创“斯隆模型”管控模式80余年后，仰仗着博厚东方文化、深邃数理思想的融会与经年孜孜探求的努力，事业部制这1舶来品在中国中部的上市公司——中联重科得以深植、融通与创新。 事业部模式下的“50字”管理方针事业部制是高层集权下的1种分权管理体制，实行分级管理、分级核算、自负盈亏，较适用于范围庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。2000年上市5年后，中联重科的主营业务以每年近70%的复合增长率高速扩大。但是随着以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变-聚变”发展战略的确立实行，董事长詹纯新居安思危，敏锐洞察到企业既有的管控体系可能难以适应未来需要，亟待上马新的架构与流程。 1方面，本来的业务单元格局不足以支持新战略的实行。中联重科当时有13大系列产品，每个业务单元是本钱中心，整体是利润中心，这样1个全系列产品架构，对内各环节的本钱分配常常较难厘清，对外合作时不容易顺利对接。另外1方面，依照公司1015计划制定的3年实现连环跳、跃上新台阶的发展目标要求，必须对组织架构和内部管理进行科学调解。 “改变也是应对残酷竞争的需要。”中联重科高级总裁杜幼琪说，出于企业发展的超前考虑拆迁补偿一般多少，主动求变有助于内部机制更能适应复杂多变的外部环境，增强企业市场响应能力，强化原有竞争优势；同时提高管理团队的实行力，降落运行本钱，改进管理效率。 战略决定结构，结构传承战略。“打碎了重捏！”3个月的长考以后，詹纯新谋定后动，审慎决定启动组织结构和流程再造，实行全新的中联重科事业部运行模式。 众所周知，国际上对事业部制素有争议，典型失败案例的教训既有资源不能共享协作，也包括企业经营到1定范围后可能出现“诸侯割据”，导致上层管理被排挤。经过集体酝酿研究，中联重科终究提炼出“50字”管理方针，于2006年初全面推行以产品及相干系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，并构成了新的组织架构和管理体系。 新管控模式的鲜明特点是在自律的条件下，推行信任、分层、制度管理。经过组织再造，中联重科构成了清晰的点(CEO)、线(总部各职能管理线)、面(若干个经营单元)经营层次，并构建了相应的公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则3个层次的制度体系，各职能部门、事业部依照公司“50字”管控方针各司其职，到达了管理流程规范高效有序，组织体系讲求效率、协作、和谐。 “50字”方针包括3个层面，其中，公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。 CEO作为中联重科经营管理的基本点，其上有股东会、董事会和监事会，其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队，在CEO统1部署下分管职能部门，构成明确的经营管理线条。CEO作为“点”，管理和控制公司运行的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力，称为“点控线”；“线联面”是指公司各条管理线均直指各个经营单元，对其既实行进程监控，又调和服务；各“线”通过职能部门与各经营单元构成对应的接口，联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门，使线与面之间构成顺畅的管控、沟通渠道，从而实现“线面贯通”；而“线面贯通”使得公司的各项决策，能够迅速转到达各个实行层面，各单元的信息也能够迅速通过各条线汇总，上到达CEO这个基本点，终究实现“点面互动”，使公司的整体实行力、控制力和整协力得到有效的提升。 基于整体管控思路，总部职能管控层面依照“整合资源，目标管理，进程监控，调和服务”的思路运行，通过建立内部控制管理体系，制定相干的管理制度，对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和鼓励；而经营单元层面则依照董事会和总部的发展战略，遵照“人、财、物、产、供、销、分配相对独立；集中决策，自主经营”的运行规则经营。 “董事长强调‘单元突破，整体提升’，要求各经营单元瞄准细分行业龙头‘能跑的快跑’，通过逐1击破的方式获得全部公司的提升。”中联重科高级总裁杜幼琪介绍。 未雨绸缪的新模式的实行极大地释放了企业生产力。中联重科2005年营业收入、净利润、总资产分别为32.78亿元、3.1亿元、41.73亿元，两年后即2007年底，公司前述3项指标激跃至89.73亿元、13.31亿元和85.32亿元，营收增长了2.7倍，净利润年复合增长率高达107%。目前，公司主要财务指标显现全面超越行业对手的良好态势棚户区改造后能得到什么好处，仅2009年8月，中联重科的发货额就达18亿元，同比增长80%。 中联重科董事会秘书李建达表示，实践中公司上下愈发体会到，这1模式不但有益于组织专业化生产和实现企业的内部协作，而且最大限度发掘了经营管理进程中的人力资本价值，公司已着手打造6个百亿元范围的超级事业部。同时，每个事业部都是1个模拟利润中心，部门经理承担利润责任，也有益于CEO评价各部门的绩效。随着整体战略的深入推动，和产业链的上下延伸，后续再加入新的产品种别完全可以依照事业部方式复制操作，很好地适应了企业的扩大与业务适度多元化要求。回想当初的决定，董事长詹纯新感言，事业部制的管控模式，重视了企业逾越发展与可延续发展的统1，让CE0可以摆脱平常事务，集中精力考虑全局问题，是适合中联重科现阶段发展的有效模式。构建团队推动力1般来说，管理层级越少实行力越强，由于每经过1个层级的实行，决策本身的效能降落约20%，加上国企普遍只重决策忽视实行，常常出现的情形是，高瞻远瞩的雄伟蓝图到达基层时，可能变成似懂非懂的“毕加索油画”。做实中联重科产品事业部制，提升实行力的关键在哪里？团队的推动力。 董事长詹纯新对团队推动力的解读形象而精辟。他指出为什么强拆后没人来谈判，“推动力”是1种实行力，但它是比实行力更主动、更积极、也更强烈、更进取的1种工作动力。这源自中联重科企业文化中有关员工能力标准的概述“6勤”——“勤学、勤思、勤劳、勤奋、节俭、勤奋”。“6勤”在团队全面落实，在企业全员落实，必将使企业发展的推动力方向1致，而且内耗减少，气力均衡，在快速变化的市场环境中，能够迅捷反应，既重进程，又重结果，既心细如发，又雷厉盛行。和别的国企不同，中联重科高管团队每年除经营工作总结会议外，还必须参加“思想碰撞会”。1次性封闭长达两周时间，每个人自我剖析意识深处的所思所虑，坦诚交换意见看法。“那是心灵的淬炼。”回想流程再造以后的1次集中封闭学习会议时，中联重科1位高管如是表示。当时与会人员围绕价值观相互间有过深谈，董事长要求每位学员肯定自己推许的企业家，强调做人做事要有标杆。亦在彼时，中联重科的核心价值观“至诚无息，博厚悠远”得以提炼、总结，并在以后陆续归纳出1元、2维、3纲、4德、5常、6勤、7能、8品，构筑了独特的企业文化体系。而对管理团队，还特别强调“发达新能力，构建新秩序”，强化“8不准”在内的风格建设。 流程再造健全以后，为进1步吸引和留住人才，优秀企业文化的“入模”还需要结合体制机制的完善与创新，这涵盖了健全科学的鼓励与必要的管理束缚平衡。资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章