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看一看战略采购管理:一个被忽视的利润源泉

发布时间:2021-11-18 15:59:52 阅读: 来源:无缝管厂家
看一看战略采购管理:一个被忽视的利润源泉

对很多制造型企业来说,采购部门可能还是个令人头疼的本钱中心,又如何谈及利用采购实现产品增值。通过战略采购1样可以提升企业赢利能力?虽然在经典的管理学理论中,改进供应链和物流管理是企业价值链1个有机的环节,但是这1点常常被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没,1方面太低的产品定价迫使采购部门由于单纯的价格要求和供应商堕入旷日持久的讨价还价,另外1方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料,根本不管本钱的高低。不同的要求和采购管理的混乱乃至影响到对采购人员人品的怀疑,以致于CEO不能不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。企业的CEO如果不能意想到采购战略的重要性,很容易在本钱和利润的魔咒中迷失自己的方向,堕入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。IBM从企业价值链的各个环节着眼,对采购的战略计划和管理提出了思考,这些建议虽然不能从根本上改变公司的赢利状态,但是最少会显著降落CEO在利润方面的压力,帮助企业家从更高的层面把整体具有本钱(TCO)控制在1个相当公道的水平,从1个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会。决心制定采购战略撤换采购主管也许是最容易做的,可是在您任命继任者的时候,是否是已确认哪些问题是由负责人的能力和个人素质酿成的,哪些问题是由系统性的问题酿成的?如果不能重新计划采购战略和采购流程,这些毛病将被无穷次重复。在改变采购战略的开始,公司的领导人需要重新评估赋予采购主管的使命,也就是对采购部门的期待。以往我们强调的单纯的本钱降落和质量的提高已不能完全反应采购部门的价值。在1个要求管理精细化的新时期,对整体具有本钱的要求被认为是最能反应客观情况的指标,以TCO为目标会给解决问题提供了新的机会。但是什么是采购进程中的总具有本钱?物料、服务的本钱其实包括了从供应商的本钱到供应本钱再到生产运营直至残值处置这1全部供应链生命周期的总本钱。这1工具为企业的领导者提供了超越单纯用价格来考核采购的根据:首先,TCO反应的是两个方面能力的匹配,即产品质量满足顾客需求为1方面如何知道土地拆迁性质,而外部供应能力为另外1方面,两个方面保持在公道的匹配水平;其次,TCO还包括采购供应的及时和准时性;第3,TCO强调供应要保证充足,供应方面可能出现的风险应当得到控制;最后,TCO还有这样的含义,即全部供应链的本钱1定是可以预测的,并且1个优秀的TCO控制会将供应链本钱降至最低。1旦肯定了TCO是主要的控制方向,采购部门的战略计划也具有了基础。我们将从企业的业务环境入手,通过采购数据的整理和分析,找出问题点,结合已具有高度先进性的优秀企业实践和每个企业独有的内部环境,提出改进建议,然后根据改进项目的优先级和实行的难易程度,及项目的效益分析,终究肯定采购管理变革的实行建议和进程。根据1般企业的特点,可将全部战略计划进程的重点集中在两点:优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中,TCO的概念将成为核心得到重点利用。由于围绕这个核心,企业将实现1个从发现机会,实现价值到保持成果其实不断发现机会的循环进程,这是全部全价值采购的价值基础。在这个进程中包括的主要几个模块分别是:进行支出费用的研究、部署1个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全进程和部署及实行分类物料战略。采购寻源是采购管理的专业用语,通常是指对所要采购的物料及其(潜伏)供应商的选择、评估、谈判(包括改变需求)和确认的进程。对供货商的管理是采购部门的1项重要工作,如果希望这项管理更加公道,制定物料分类和分类战略就10分关键。明显在以TCO为价值标准的体系中,单1的价格已没法正确反应物料的全面属性,但是过于复杂的维度又会给物料分类造成1定的难度,我们将1些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度和价值维度。前者涵盖了这样1些因素:采购1旦中断对企业的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该种物料方面的熟练程度和供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。简化的价值标准提供了这样的4类物料:第1类物料是高风险和复杂度及高价值的,我们将其定义为战略物资,这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系,实现TCO的优化;第2类是高风险和复杂度且低价值的物料,我们称其为瓶颈类物资,对瓶颈类物资有这样两种解决办法,要么不断开发新的供应商,要么修改自己的需求,将这类瓶颈类产品转化为其他物资;第3类是低风险和复杂度及高价值的物资,我们定义它是杠杆型物资,从字面很好理解,杠杆类物料需要扩大寻源范围,通过招标降落TCO;最后1类是低风险、简单且低价值的物资,也就是所谓的常规类物资,我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购进程,降落采购本钱。从优化采购决策平台的进程可以看出,采购是关系到企业战略的核心业务,通过对采购进程的战略计划,通过科学的方法论基础和量化的分析,企业不但可以重新建立降落TCO和提升赢利能力的信心,还可以寻觅到更好的采购战略和合作伙伴1起优化供应链管理,提升企业的核心竞争力。改进你的采购管控再好的战略都需要周到的计划和实行。从战略到流程、再到组织结构、终究是信息化的手段,对采购的管理和控制实际上是1件复杂的事情。由于管控采购触及的范围10分广阔,触及的情势多种多样,控制什么,如何控制,如何评估控制的结果?这些问题提高了管控的难度,仅仅考察结果没有太大的意义。因此,采购的组织和人员,对采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此3者密不可分:采购战略肯定了1个企业公道的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式肯定合适的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,根据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,对如何取得和保持技能制定战略计划并付诸行动。首先,采购的主体是人,所以对采购人员的管理10分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不1定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略,采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少,专业化的采购人员建设,也应当纳入公司人力资源建设中来,并坚持成为1项重要的组成部分。固然,绩效考核对采购人员完成既定目标相当重要,需要详细的关键业绩指标(KPI),这些指标应当尽量标准化和数量化,通过这些项目的推行就可以够对采购进行全面的评估。以供应存货、物料中断和消耗为例10年的违章建筑可以强拆吗,这两个重要的KPI在某种程度上有1些矛盾,但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存本钱在大部分情况下保持在1个公道的水平,不要成为企业的负担;后者则要求库存降落却不能影响生产,不能由于物料的缺少导致停产。对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少,对后者的评估标准是因采购酿成的停产是零。1样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料种别的供应商数量、每个供应商种别的供应商数量(战略级供应商、1般级供应商等等)。这些KPI犹如销售人员被要求除考核销量还要考核客户满意度、利润等等,采购人员除要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并终究决定采购人员是得到嘉奖还是惩罚,这类明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。为了保证员工知道在什么时候会得到何种鼓励及惩罚,还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行动和实行采购管控。永久的变革和改进对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的首创人沃尔顿非常重视本钱控制。很多时候供应商的确已到了降落供货价格的极限,沃尔顿通过分析,发现供货商把商品送货上门的物流本钱很高,仔细核算以后决定成立自己的物流部门,直接到供货商仓库提货,又把本身的本钱降落了1大截。对企业来说,表面看来已没有改进空间的采购方面,实际上是可以做到进1步紧缩和控制的。分析、改进、运行、评估、再改进,企业的转变是个长时间的进程,其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化,从采购这个环节做起,企业1定会发现,原来价值链还可以这样逐步改进。徐永华:IBM业务咨询服务事业部大中华区变革及运营战略负责人,首席顾问。具有10年以上的战略管理咨询经验,主要侧重于公司转型策略、公司战略、组织设计、企业重组及流程改进等;在民航、汽车、家电、消费品、零售、机械电子和服务业有多年的咨询经验;在企业变革领域,曾帮助博世-西门子家电制定并实行1系列的营销整合战略;成功实行的企业变革项目还有首都机场股份公司、中化建设总公司、里其乐等。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章