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发布时间:2019-11-20 16:15:06 阅读: 来源:无缝管厂家

同煤集团转变经济发展方式的哲学思考

同煤集团的前身是原大同矿务局,成立于1949年8月30日,当时煤炭年产量为8万吨。经过半个多世纪的发展,目前已发展为地跨山西、内蒙两省(区)8市13个县,以煤炭、电力、煤化工、冶金、煤机制造五大产业为主导,工程建设、建材、物业、旅游等多业并举的特大型综合能源集团。企业现有固定资产900多亿元,有20万员工,煤炭产销量连续5年超过亿吨,是国家规划建设的13个大型煤炭基地和亿吨大集团之一。到2009年底,企业累计生产煤炭18亿吨。为国家的能源发展和全国的经济建设做出了贡献。

同煤集团60年的发展,经历了不同时期经济发展方式的变化,我们从马克思主义哲学的角度对其变化轨迹进行了总结、概括、抽象,力求破解当前转变经济发展方式中理论争议和实践分歧的难题。

马克思主义哲学告诉我们,内容与形式是辨证统一的(二者的关系类同于生产力与生产关系),由内容决定形式,形式反过来作用于内容。转变经济发展方式内容上包括向什么方向转变?转变什么?这是其内涵和外延;转变经济发展方式的形式则是指必须要有与之相适应的体制(组织架构)和机制(架构内组织或部分之间相互作用的过程和方式)。

一、同煤集团转变经济发展方式内容上的变化

建企60年来,同煤的经济发展方式从产业布局上讲,大致经历了两个阶段:一是单一经济发展阶段;二是多元经济发展阶段,多元经济发展阶段又分为初级阶段(特征是多元不关联)和高级阶段(特征是多元关联)。

(一)单一经济发展阶段。

从企业成立的1949年到1990年,在计划经济时期产业分工及传统经济思想影响下,企业长期延续着挖原煤、卖原煤的单一发展路子。虽然40多年来企业在经营体制、分配制度以及采煤方式等方面进行了改革和创新,但企业始终处于开采高强度、生产高消耗、环境高污染、低综合利用 “三高一低” 的传统发展方式,发展速度缓慢。而且积累的问题也越来越多。

(二)多元经济发展阶段。

上世纪90年代初,伴随改革开放的深入发展,同煤集团开始由单一经济发展向多元经济发展转变。

1、多元经济发展的初级阶段,这个阶段的最显著特征是多元不关联。社会主义市场经济体制目标的确立,为企业转变经济增长方式和实施多元发展战略提供了思想指导。当时大同矿务局积极推动,大力发展多种经营、发展第三产业,上马了淀粉糖厂、金属镁厂、玛钢厂、铁厂、钢丝绳厂、服装厂、食品加工厂、养殖厂等一大批非煤项目,但是到90年代末,受亚洲金融危机的影响,煤炭产量出现供大于求的局面,非煤产业的产品滞销,生产萎缩,大多数非煤企业陆续下马,员工收入急剧下降。纠其原因,主要有以下几方面:

(1)多元发展的“元”,元与元相对独立,布局松散,相互间不能进行有效支撑。

(2)新项目没有形成一定的规模,抗风险能力较弱。

(3)没有进行充足的人才储备和丰富的人力资源做支撑。许多项目的管理人员和工人都是从煤矿抽调的。

(4)没有相应的体制、机制做支撑,致使企业运转不畅,与市场不接轨。

2、多元经济发展高级阶段,这个阶段的最显著特征是多元关联,是以煤碳为中心延长产业链。在总结过去50年发展过程,面对10年来多元经济初级阶段的发展教训,面对开采半个多世纪所形成的345平方公里的沉陷区、60多座共计8000万吨经常冒烟的矸石山,同煤集团深切感受到煤炭工业传统发展的路子越走越窄,不能再走下去了。所以逐步确立了走现代化、集团化、洁净化、多元化、国际化道路,建设商品煤基地、煤炭深加工基地和市场投资主体,成为具有核心竞争力的特大型煤电能源企业的发展战略,加大了产业结构调整的力度,大力发展煤炭、电力、煤化工、冶金、煤机制造五大支柱产业,规划建设一大批循环经济园区,使企业走上了转变发展方式的快车道。这一阶段的特点是调产力度大、项目规模大,人才、技术、体制、机制等要素及时跟进,确保“转变”的健康与协调。例如,在建设塔山循环经济园区时,首先考虑的是把煤矸石、伴生高岭岩、中煤、尾煤吃掉,把水净化循环使用,力争“吃干榨尽”,在建设项目的推进中,从产业布局上完善了这一思路。

塔山循环经济园区共有十大项目:

1、年产1500万吨的煤矿

年产1500万吨的塔山煤矿,是世界最大的单井口井工型矿井。井下用工800人,矿井在设计、工艺、装备、效率、安全等方面,都达到了国际一流水平。

2、年洗选1500万吨的洗煤厂

3、4×5万千瓦综合利用电厂

洗煤厂每年产生120万吨低热值中煤、尾煤全部提供给4×5万千瓦资源综合利用电厂用作燃料,进行综合利用。该电厂同时对同煤550万平方米的居民区和工作区提供集中供热,替代了240多台供热燃煤锅炉,每年可节约标准煤近百万吨,节约水400万吨,节约供热设备维修费近千万元,减少烟尘排放3500吨,减少二氧化硫排放2000吨,经济效益和社会效益都十分显著。

4、2×60万千瓦坑口电厂,变输煤为输电

5、粉煤灰制砖厂,充分消化电厂的废弃物

建设4亿块/年粉煤灰砖厂,每年可消化电厂产生的粉煤灰65万吨,消化脱硫石膏6万吨。

6、煤矸石烧结砖厂

年产2.4亿块煤矸石烧结砖厂,每年可消化洗选过程中产生的煤矸石100万吨。生产的煤矸石标准砖、大孔洞轻体砖、煤矸石多孔砖等产品,主要用于建筑主体结构和墙体材料;

7、高岭岩煅烧厂,对珍贵的伴生资源进行充分利用

8、新型干法水泥熟料生产线

日产4500吨新型干法水泥熟料生产线,年消化塔山电厂产生的电炉渣和粉煤灰70万吨、脱硫石膏5万吨,作为水泥生产用的替代原料和混合材料,年产水泥熟料180万吨。

9、污水处理厂

园区废水基本上做到“零排放”。矿井产生的污水经过污水处理,作为洗煤厂中水回用,实现闭路循环。塔山电厂所有生产补给水全部取自污水处理厂,实现了中水的复用。生产污水经过电厂设立的三级污水处理后,回用于灰场及煤场防尘喷淋,实现了用水的闭路循环,生产废水的重复利用率达到100%。

10、铁路专用线

塔山循环经济园区产品是这样循环的:

(1)塔山煤矿生产的原煤,供给2×60万千瓦电厂,产生脱硫石膏、粉煤灰及炉渣等废料,以上废料进入新型水泥熟料厂、粉煤灰蒸压砖厂作为原料。

(2)塔山煤矿生产原煤,进入洗煤厂进行洗选,洗选生产的精煤销往国内外市场,洗选后产生的中煤尾煤供应4×5万千瓦热电厂发电,电厂产生脱硫石膏、粉煤灰及炉渣等废料进入粉煤灰蒸压砖厂作为原料。

(3)原煤洗选后产生的煤矸石作为煤矸石烧结砖厂的原料,制成建筑用砖。

(4)原煤中有伴生的高岭岩,经过洗选后进入高岭岩锻烧厂,生产出不同品质的产品,供应国内外市场。

(5)以上工艺的工业用废水,全部进入污水处理厂进行处理,100%进行循环利用。

可以看出,塔山循环经济园区所有的资源全部得到了利用,出园区的全部是商品,真正做到了“吃干榨尽”。

与传统煤炭生产方式相比,塔山循环经济园区具有这样一些特点:一是区域经济科技层次高,产业链条完整;二是资源回收率高。特厚煤层一次采全高,回采率达到了 80% 以上;三是变废为宝。煤矿伴生资源和各个产业的废弃物都得到了充分利用;四是改善了区域环境质量。把传统开发模式中的环境污染问题作为企业开发的重点进行综合利用,加强了生态修复和环境建设。所以,循环经济园区的建设思路应该是煤炭工业的发展方向;也应该是其它工业发展的方向,是转变经济发展方式内容中最具活力的一部分。

二、同煤集团转变经济发展方式形式上的变革

从企业层面看,面对市场经济的生存环境和关联程度愈来愈高的多元经济,原有的计划经济时期形成的管理形式,已经容纳不下现阶段管理内容了,必须要变革,这个变革就是要建立一套与现阶段管理内容相适应的管理形式,它包括两个方面:一是与管理内容相适应的管理体制,二是与管理内容相适应的管理机制。

1、建立现代企业管理体制,实现由传统企业管理体制向现代企业管理体制转变。

由管理内容决定现阶段必须建立与之相适应的现代企业管理体制(组织架构),实现由传统企业管理向现代企业管理的转变。

2003年,组建大集团后,同煤集团进一步完善了母子公司框架,建立了两级公司、三级管理、下管一级、适度延伸的母子公司管理体制,即构建三个中心:公司定位为决策中心,主要任务是决策重大的人、财、物、事,集中精力抓好发展战略、重大项目规划建设,抓好煤炭、电力、煤化工、冶金、煤机制造五大支柱产业项目的运作和资本运作;子公司定位为效益中心,主要任务是分类强化管理,拥有充分的自主权,最大限度地获取经济和社会效益;子公司下属的生产矿、厂、处定位为成本控制中心,不直接面对市场,主要任务是增产量、保质量、降成本,追求利润的最大化。

2、建立现代企业管理机制,实现由粗放型管理向精细化管理的转变。

由管理内容决定现阶段必须建立与之相适应的现代企业管理机制(架构内组织或部分之间相互作用的过程和方式),即管理模式。

在建立现代企业管理体制的同时,同煤集团选取了企业文化这种管理模式,煤炭企业选取企业文化管理,是由于它具备三个显著特征:一是以人为本,激励和约束,量身定做;二是动态的精细管理;三是闭合的考核运行机制。在现实工作中,对动态的管理对象如果通过静态的管理模式来管理,是很困难的。煤炭企业仅从其现场管理的空间来看,是立体的、三维的,从时间来看是持续的、不间断的,从形态来看是动态的、变化的,所以煤炭企业管理的跨度和难度更大。只有选择企业文化管理模式,才能实现由粗放型管理向精细化管理的转变,实现管理质的提升。在打造具有同煤特色的企业文化建设中,同煤集团突出抓住了四个重要环节:

第一,理念渗透

理念是企业家管理企业各流程最基本的原则,理念渗透就是把这些最基本原则浓缩成通俗易懂的语言,通过载体(VI视觉识别、HI听觉识别等)不断灌输给员工,变成员工的意志和行为准则,为行为养成和精细管理做思想上的准备。

第二,行为养成

由企业制定的员工通过努力,现阶段能够做到的基本行为规范和准则。同煤集团选取了整理(Seiri)、准时(Sharp)、标准(Standardization)、服务(Serve)、素养(Shitsuke)、安全(Safety)等最基本的工作要素,制定出了6S行为规范,通过强制执行和持续培训,逐步让其成为员工自觉行动。在员工多数都能作到的基础上,再深化高水平的行为规范,提升管理水平。

第三,精细管理

精细化管理是企业文化建设的重点,是全面提升企业管理水平的关键。

首先建立了覆盖全员的4E(每个人everyone、每件事everything、每一天everyday、每一处everywhere)岗位精细管理标准,对于习惯于粗放管理的煤炭企业来说,这是企业走向精细化管理的必由之路。

其次,建立了严密闭合的考核体系,这是精细管理能够有效运行的支撑,我们把4E精细化管理标准和6S行为规范用ABC三卡锁定,进行闭合循环考核:A卡由员工对照标准每班自我考核;B卡由跟班队长或班组长持有,根据每个员工的当班工作绩效进行考核;C卡是考核单元的终端,由区队、车间对员工A卡、B卡数据进行汇总,实施月度考核。每个考核期(半年或三个月不等)进行全员绩效排序,产生出优秀员工、合格员工、待培训员工,通过自上而下的标准考核,将考核结果公布于看板,实施考核兑现。凡考核期间不达标者要离开工作岗位,进入员工培训中心,经过针对性的培训合格后重新进入岗位工作。这种对全体员工公开、公平、民主的考核机制,对全面提升企业安全、生产、质量等各项管理水平,提高工作效率和效益以及质量起到了极大的促进作用。

第四,流程再造

流程是指企业组织构架内的系统,例如物流、资金流等,流程再造是指对企业流程的创新或修正。流程再造贯穿于企业文化建设的每一阶段,也贯穿企业发展的全过程。通过持续改善组织结构、优化流程,使企业的流程始终保持活力。

三、同煤集团转变经济发展方式实践的若干启迪

从同煤集团转变经济发展方式中,我们得到了的五点启迪,即三个统一,两个原则。

1、转变经济发展方式必须坚持内容和形式的辨证统一,内容和形式缺一不可,内容改变了而形式不变,会阻碍内容发展,只变形式没有内容,同样是“穿新鞋走老路”,完不成转变经济发展方式的历史使命。目前理论界对转变经济发展方式的出路、突破口或抓手争议很大,所持的观点各不相同。归纳起来大致分三类:一是内容之间的争议;二是形式之间的争议;三是内容与形式或形式与内容之间的争议。例如,单纯强调政府转型,减少政府拥有过多的资源配置权是转变经济发展方式的唯一出路的观点(属形式范畴);单纯强调通过城镇化,缩小城乡差距的观点(属内容范畴);单纯强调努力增强自主创新能力,发展循环经济的观点(属内容范畴)等。我们把这些观点放在马克思主义基本原理的框架里去分析认为,仅仅从转变经济发展方式的内容与内容、形式与形式、形式与内容或内容与形式进行争议,都是完不成转变经济发展方式的。转变经济发展方式的唯一出路应该是按照马克思主义基本原理,坚持内容与形式的辨证统一。首先在内容上确定向什么方向转变(内涵),其次确定转变什么(外延),第三,建立与内容相适应的形式(体制和机制),这才是唯一出路、突破口或抓手。

2、发展循环经济必须坚持循环与经济的统一,循环必须经济,不经济循环不起来,因为循环经济效益特征总体是随着循环级数的增加,经济效益在递减,社会效益在递增。这就客观上需要国家有相适应的政策做支撑,例如:税收、土地政策的变革等。这也是内容决定形式的一个例证。

3、循环经济必须坚持资源与废料认识的统一:废料是放错位置的资源。如煤矿开采排出的矸石,煤矿通风后排出风流中的低浓度瓦斯等。

4、循环经济在产业布局上必须坚持“就近”原则。一是技术工艺就近(从时间上讲),如煤变成电,高岭岩变成煅烧高岭土系列。因人才等生产要素接近,容易实现效益最大化;二是产业布局就近(从空间上讲),形成工业聚集园区具有非常大的优势。例如:建设坑口电厂实现“煤电联姻”解决“煤炭旅游”的问题,可大量节约资金,缓解运输瓶颈(从大同到广东铁路直达煤炭运费每吨250-260元。一座2×60万千瓦电厂一年耗煤320万吨左右,运费为8亿元)

5、转变经济发展方式必须明确责任主体,贯彻谁主管谁负责的原则。各级政府是转变经济发展方式的形式主体,企业是转变经济发展方式的内容载体(也可理解为内容主体),承载转变经济发展方式的具体内容。

上述五点启迪分属两个逻辑层面,仅是很小的一部分。我们把转变经济发展方式的辨证关系和逻辑关系搞清楚后,放到马克思主义基本理论的框架中做深层次思考和实践,能够得出更多的启迪。

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