IT投资ROI一道复杂的应用题

摘要：对企业来讲，最终要靠业务赢利，而企业的IT部门始终无法像销售部门那样带来实在的销售额。虽然IT部门可以帮助改善业务流程，提高运营效率，但其为公司创造的价值很难衡量。CIO要想获

关键词：IT投资ROI

◎ 点评人

北大纵横管理咨询公司 项目经理 戴勇

赛迪顾问企业信息化咨询中心 吕庆领博士

北京百纳立成资讯科技有限公司 高级咨询师 刘先泽

安邦集团研究总部分析师、中国竞争情报学会理事 张巍柏

◎ 案例背景

“不是我不明白，这世界变化快。”崔健的这句歌词，最近成了陈飞的口头禅，整天挂在嘴边叨咕。

今年以来，身为一家大公司信息主管的陈飞变化很大。他是学技术出身的，技术水平没得说，但谈到管理知识、对公司其他部门的业务熟悉程度、公司发展战略这些东西，陈飞就“马尾巴拴豆腐—提不起来了”。前些年，因为大家的电脑水平普遍不高，对于信息化究竟能做什么也没有概念，信息部门的工作相当轻松，只要保证电脑不死机、能正常收发电子邮件就行了。公司的市场定位、发展战略以及业务部门的具体工作跟信息中心统统没关系，公司开内部会议，经常忘了叫上信息部的人，陈飞也不介意：反正跟信息部的工作没关系嘛。

最近两、三年，情况大变样。信息部在公司的地位明显提高了，业务部门越来越依赖信息系统，老总也很重视。公司内大大小小的会陈飞都要参加。不仅如此，在会上，陈飞还经常被老总提问：“小陈，销售部几次反映他们对库存、各地销售状况掌握得不够及时，你看这问题咱们现有的系统能不能解决？还是再上一套新的软件？还有，咱们的老对头最近上了ERP，不知道是否好使？”……好多问题陈飞答不上来。“这样下去可不行，饭碗都悬了。”陈飞的心里开始打鼓。

压力很快变成了行动。今年春节之后，陈飞的学习热情空前高涨。公司内部搞了几个管理方面的培训，陈飞都主动报名参加了；业务部门开会，陈飞总要夹着个本子去听，认认真真地做笔记，回来之后还要向同事请教；更让大家吃惊的是，陈飞还自掏腰包，报了一个财会方面的学习班。别人打听起来，陈飞理直气壮：“最近看了几本与企业信息化有关的书，又浏览了一些专业网站，大家都说CIO应该懂财务，要看得懂财务报表、收益表、资产负债表，所以我要好好补补。”

可是，让陈飞没想到的是，上完财会班之后，他和公司财务总监之间的矛盾并没有减少。公司CFO名叫赵南，平时总是笑眯眯的，一副和颜悦色的样子，但是每当看到陈飞递上来的项目预算，赵南的脸总会“晴转多云”：“怎么又要上新的软件？现在的系统不是用得好好的吗？”陈飞每次都是有备而来：“你看，现在咱们公司的PC，有的装的是WindowsXP，有的装的是Windows2000，还有的是Windows98，这样的话没有一个统一的、稳定的平台……”看赵南没什么反应，陈飞突然想起了什么，赶紧换了个话题：“我先说一下升级的成本和收益吧，这是最重要的。如果现在升级的话，要花费××万块钱，好处是如果以后咱们的机器只在一个单一平台上跑，就会比现在这样支持多个版本省不少钱。”跟搞财务的人打交道，就要时刻有“经济头脑”，陈飞暗自庆幸自己没白学。

赵南的眉头舒展开了一些，但还是不满意：“陈飞，你每次都说你的项目很重要，能给公司带来多少效益，但每次我都看不到什么实实在在的东西。现在大家都在讲IT黑洞，咱们可千万不能掉进去呀。跟你谈话，老是云山雾罩的，你能不能给我点儿干货？”陈飞明白，赵南所说的“干货”是明白无误、一目了然的数字。

陈飞苦着脸：“我也想拿出几个数字，可是要想计算出具体的投资收益和投入产出比，哪有那么容易！就说去年吧，咱们上了一套计算职工福利的软件，每个人都能轻而易举地查到自己的社保、医保的金额。大家用完都说好，这对提高员工满意度肯定是有好处的。这个项目的收益该怎么算呢？”赵南无言以对。

陈飞知道赵南绝不是有意刁难自己。尽管大家都在说CIO和CFO是天生的冤家，但陈飞能理解赵南的苦衷。IT投资的收益难以量化的问题已经严重影响了信息部的工作。前几天，在公司内部会议上，其他部门的一个主管站起来，毫不客气地说：“公司的每一个部门都要讲经济效益，但本公司就有只知道花钱却不会挣钱的部门。”这话让陈飞的脸上非常抹不开：“在说我呢！”

和陈飞一样郁闷的还有很多同行。前两天参加CIO沙龙，陈飞听到了很多相似的抱怨。“对企业来讲，最终要靠业务赢利，而企业的IT部门始终无法像销售部门那样带来实在的销售额。虽然IT部门可以帮助改善业务流程，提高运营效率，但其为公司创造的价值很难衡量。CIO要想获得更大的职业空间，这肯定是一大局限。”类似这样的发言听得陈飞“于我心有戚戚焉”。

跟前几年比较，陈飞认为自己在工作上长进不小，但不断出现的新情况总让他有一种应接不暇的感觉。“不是我不明白，这世界变化快。”陈飞再次感慨。如何计算IT投资效益，虽然不是新题目，但是在公司预算日渐紧缩、CFO恨不能算清楚每一分钱的投入能带来多少效益的大环境下，陈飞感到了前所未有的压力。

IT投资收益：明明白白ROI

文/北大纵横管理咨询公司 项目经理 戴勇

如果知识管理不与组织的日常运营结合，谁会用额外的时间去做没有绩效的事情呢？

在信息技术高速发展的今天，作为企业的CEO和CFO们很自然地就会提出一个问题：是否应该投资IT系统？这个问题伴随着变得越来越复杂的商业生存环境很快变得毋庸置疑：肯定应该投资。那么，系统运行后企业的投资回报率能达到多少？这是所有的企业领导者在做出IT投资决策之前最关心的事情，也正是本案例中的陈飞必须回答的问题。

在国外，企业在开展信息化建设之前，必须要进行投资收益衡量。而在国内，企业用户在IT应用方面经验缺乏，对IT技术的了解有限，自身无法做到准确地衡量IT投资收益，而厂商由于衡量IT投资收益本身的复杂性和其它目的，也没有很好为企业用户考虑这方面的问题。于是国内有不少企业在信息化建设过程中，逐渐发现自己陷入IT投资“黑洞”而不能自拔，发出“上信息化是找死，不上信息化是等死”的感慨，交上一笔又一笔可观的学费。那么有没有一种衡量IT投资收益的好办法呢？

要做到准确衡量IT投资收益，不是单单一个计算公式的问题，它需要从以下三个方面统筹考虑。

衡量IT投资的目标是否符合公司战略方向

企业进行IT投资的目标有很多种，如提高产品设计水平、提高库存管理水平、加强对分公司的管理、加强对客户的服务、加强内部沟通效率等，所有这些归根结底都在于提高企业的生产效率和管理效率。IT投资的目标要与公司的战略方向保持一致。实际上，无论CIO也好，还是CFO也好，都是为实现企业的发展战略而工作。如果对企业未来的发展战略清晰并在管理团队内部达成了共识，那么，本案例中陈飞的苦恼就减少一半了。因为他此时可以依据公司未来的发展战略作出IT战略规划，就IT投资与公司的CFO进行充分的沟通讨论。当然，这对陈飞的要求就更高了，他不仅需要懂得一些财务知识，还需要懂得公司的全盘运作。

衡量IT投资“硬收益”

这里所说的IT投资硬收益是指可用数字指标直接衡量的IT投资收益，也是我们通常所说的进行ROI分析。

1、计算增加IT投资后对经营指标的要求可以考虑用以下方式进行计算：

设：R是企业t时期的总收入；P是单位产品价格；N是t时期内的产量；Cf 是时期t的固定成本；Cv是单位可变成本；N*Cv是全部可变成本；CT是总成本；Fp是总利润。

1）当不进行IT投资处于保本点时：Fp=R-CT=P1×N1-N1×Cv1-Cf=（P1-Cv）×N1-Cf=0，

有：N1= Cf/ P1-Cv1；P1= Cf/N1+ Cv1；或Cv1=（P1N1-Cf）/ N1；

2）当企业在t时期内增加IT投资时，增加的成本为：△Cf 则：Cf2=Cf+△Cf，

此时要取得保本点，有：（P2-Cv2）×N2-Cf2=（P2 -Cv2）×N2－Cf-△Cf =0

则当P1=P2、Cv不变时：N2=（Cf+△Cf）/（P-Cv）= N1+△Cf/（P1-Cv1） （1）

则当P1=P2、N1=N2不变时：Cv=Cv1-△Cf/N1；（2）

则当N1=N2、Cv不变时：P= P1+△Cf/N1；（3）

根据以上分析可知，若增加IT投资为△Cf，为保持保本点，则至少要求由此带来的效益使单位产品价格、时期t内的产量、单位可变成本中的一个或几个发生如式（1）～（3）的改变。如此，可以计算出增加IT投资时需要对单位产品价格、时期t内的产量、单位可变成本的变化程度。

2、其他定量指标可以包括如下几类：

1）降低库存（库存下降率、库存资金周转次数、盘点误差）、

2）合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积）

3）按期交货，提高客户服务质量（按期交货率、交货准确率、订单周期缩短天数）　　4）降低成本、降低采购费、减少加班费以及其它费用

5）减少财务收支差错、减少经济损失等

3、IT投资本身的成本分析

1）规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等。

2）实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等。获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。

3）后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。

4）结束期的处置成本。

5）停工期成本。由于各种原因导致的系统停止运行期间的损失。

4、ROI计算

ROI=(节省的成本+增加的收益)/方案在规定的时间内如1、3、5年内的投资总额

当然，在当今复杂的商业环境下，计算IT投资带来的收益时，需要更加慎重一些。

衡量IT投资“软收益”

IT投资“软收益”主要是指潜在和连带的、无法准确用数字指标来衡量的收益。通常包括以下方面：

◆ 领导和管理人员能及时掌握市场销售、生产和财务运行状况，提高管理决策水平

◆ 改进财务管理，获得更快速的信息反馈

◆ 改善客户服务，及时响应客户需求，获得更多的客户忠诚

◆ 更好的后勤保障，更高的供应链效率

◆ 获得更好的品牌形象

◆ 更好的产品质量，更高的研发水平

◆ 掌控IT建设项目风险，通过持续改进提高投资回报，以满足不断变化的业务需求

……

在实施信息化前，CIO要善于设定指标，在信息系统运行前后进行测量，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的投资收益，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业管理上带来的变化和效率的提高。

另外，在衡量IT投资收益时，如果有条件还可以仔细衡量IT投资成本如何收回。当然，国内绝大多数企业还难以做到由各业务部门承担IT投资成本，IT投资成本多数还是从公司的总体预算中支出，但随着信息化建设的深入，IT部门应该从成本中心变为利润中心，IT投资通过业务部门收回，并在适当时候追加投资，确保信息系统能符合企业的实际情况，符合市场发展状况。

综上所述，衡量IT投资收益，需要站在企业全局的动态角度，充分考虑企业的发展战略，考虑IT投资“硬收益、软收益”，做到明明白白ROI，给CFO们更多的“干货”。

责编：

郑州植发医院

贝贝整形网

北京面部填充