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IT投资ROI一道复杂的应用题

发布时间:2020-07-21 19:26:29 阅读: 来源:无缝管厂家

摘要:对企业来讲,最终要靠业务赢利,而企业的IT部门始终无法像销售部门那样带来实在的销售额。虽然IT部门可以帮助改善业务流程,提高运营效率,但其为公司创造的价值很难衡量。CIO要想获

关键词:IT投资ROI

◎ 点评人

北大纵横管理咨询公司 项目经理 戴勇

赛迪顾问企业信息化咨询中心 吕庆领博士

北京百纳立成资讯科技有限公司 高级咨询师 刘先泽

安邦集团研究总部分析师、中国竞争情报学会理事 张巍柏

◎ 案例背景

“不是我不明白,这世界变化快。”崔健的这句歌词,最近成了陈飞的口头禅,整天挂在嘴边叨咕。

今年以来,身为一家大公司信息主管的陈飞变化很大。他是学技术出身的,技术水平没得说,但谈到管理知识、对公司其他部门的业务熟悉程度、公司发展战略这些东西,陈飞就“马尾巴拴豆腐—提不起来了”。前些年,因为大家的电脑水平普遍不高,对于信息化究竟能做什么也没有概念,信息部门的工作相当轻松,只要保证电脑不死机、能正常收发电子邮件就行了。公司的市场定位、发展战略以及业务部门的具体工作跟信息中心统统没关系,公司开内部会议,经常忘了叫上信息部的人,陈飞也不介意:反正跟信息部的工作没关系嘛。

最近两、三年,情况大变样。信息部在公司的地位明显提高了,业务部门越来越依赖信息系统,老总也很重视。公司内大大小小的会陈飞都要参加。不仅如此,在会上,陈飞还经常被老总提问:“小陈,销售部几次反映他们对库存、各地销售状况掌握得不够及时,你看这问题咱们现有的系统能不能解决?还是再上一套新的软件?还有,咱们的老对头最近上了ERP,不知道是否好使?”……好多问题陈飞答不上来。“这样下去可不行,饭碗都悬了。”陈飞的心里开始打鼓。

压力很快变成了行动。今年春节之后,陈飞的学习热情空前高涨。公司内部搞了几个管理方面的培训,陈飞都主动报名参加了;业务部门开会,陈飞总要夹着个本子去听,认认真真地做笔记,回来之后还要向同事请教;更让大家吃惊的是,陈飞还自掏腰包,报了一个财会方面的学习班。别人打听起来,陈飞理直气壮:“最近看了几本与企业信息化有关的书,又浏览了一些专业网站,大家都说CIO应该懂财务,要看得懂财务报表、收益表、资产负债表,所以我要好好补补。”

可是,让陈飞没想到的是,上完财会班之后,他和公司财务总监之间的矛盾并没有减少。公司CFO名叫赵南,平时总是笑眯眯的,一副和颜悦色的样子,但是每当看到陈飞递上来的项目预算,赵南的脸总会“晴转多云”:“怎么又要上新的软件?现在的系统不是用得好好的吗?”陈飞每次都是有备而来:“你看,现在咱们公司的PC,有的装的是WindowsXP,有的装的是Windows2000,还有的是Windows98,这样的话没有一个统一的、稳定的平台……”看赵南没什么反应,陈飞突然想起了什么,赶紧换了个话题:“我先说一下升级的成本和收益吧,这是最重要的。如果现在升级的话,要花费××万块钱,好处是如果以后咱们的机器只在一个单一平台上跑,就会比现在这样支持多个版本省不少钱。”跟搞财务的人打交道,就要时刻有“经济头脑”,陈飞暗自庆幸自己没白学。

赵南的眉头舒展开了一些,但还是不满意:“陈飞,你每次都说你的项目很重要,能给公司带来多少效益,但每次我都看不到什么实实在在的东西。现在大家都在讲IT黑洞,咱们可千万不能掉进去呀。跟你谈话,老是云山雾罩的,你能不能给我点儿干货?”陈飞明白,赵南所说的“干货”是明白无误、一目了然的数字。

陈飞苦着脸:“我也想拿出几个数字,可是要想计算出具体的投资收益和投入产出比,哪有那么容易!就说去年吧,咱们上了一套计算职工福利的软件,每个人都能轻而易举地查到自己的社保、医保的金额。大家用完都说好,这对提高员工满意度肯定是有好处的。这个项目的收益该怎么算呢?”赵南无言以对。

陈飞知道赵南绝不是有意刁难自己。尽管大家都在说CIO和CFO是天生的冤家,但陈飞能理解赵南的苦衷。IT投资的收益难以量化的问题已经严重影响了信息部的工作。前几天,在公司内部会议上,其他部门的一个主管站起来,毫不客气地说:“公司的每一个部门都要讲经济效益,但本公司就有只知道花钱却不会挣钱的部门。”这话让陈飞的脸上非常抹不开:“在说我呢!”

和陈飞一样郁闷的还有很多同行。前两天参加CIO沙龙,陈飞听到了很多相似的抱怨。“对企业来讲,最终要靠业务赢利,而企业的IT部门始终无法像销售部门那样带来实在的销售额。虽然IT部门可以帮助改善业务流程,提高运营效率,但其为公司创造的价值很难衡量。CIO要想获得更大的职业空间,这肯定是一大局限。”类似这样的发言听得陈飞“于我心有戚戚焉”。

跟前几年比较,陈飞认为自己在工作上长进不小,但不断出现的新情况总让他有一种应接不暇的感觉。“不是我不明白,这世界变化快。”陈飞再次感慨。如何计算IT投资效益,虽然不是新题目,但是在公司预算日渐紧缩、CFO恨不能算清楚每一分钱的投入能带来多少效益的大环境下,陈飞感到了前所未有的压力。

IT投资收益:明明白白ROI

文/北大纵横管理咨询公司 项目经理 戴勇

如果知识管理不与组织的日常运营结合,谁会用额外的时间去做没有绩效的事情呢?

在信息技术高速发展的今天,作为企业的CEO和CFO们很自然地就会提出一个问题:是否应该投资IT系统?这个问题伴随着变得越来越复杂的商业生存环境很快变得毋庸置疑:肯定应该投资。那么,系统运行后企业的投资回报率能达到多少?这是所有的企业领导者在做出IT投资决策之前最关心的事情,也正是本案例中的陈飞必须回答的问题。

在国外,企业在开展信息化建设之前,必须要进行投资收益衡量。而在国内,企业用户在IT应用方面经验缺乏,对IT技术的了解有限,自身无法做到准确地衡量IT投资收益,而厂商由于衡量IT投资收益本身的复杂性和其它目的,也没有很好为企业用户考虑这方面的问题。于是国内有不少企业在信息化建设过程中,逐渐发现自己陷入IT投资“黑洞”而不能自拔,发出“上信息化是找死,不上信息化是等死”的感慨,交上一笔又一笔可观的学费。那么有没有一种衡量IT投资收益的好办法呢?

要做到准确衡量IT投资收益,不是单单一个计算公式的问题,它需要从以下三个方面统筹考虑。

衡量IT投资的目标是否符合公司战略方向

企业进行IT投资的目标有很多种,如提高产品设计水平、提高库存管理水平、加强对分公司的管理、加强对客户的服务、加强内部沟通效率等,所有这些归根结底都在于提高企业的生产效率和管理效率。IT投资的目标要与公司的战略方向保持一致。实际上,无论CIO也好,还是CFO也好,都是为实现企业的发展战略而工作。如果对企业未来的发展战略清晰并在管理团队内部达成了共识,那么,本案例中陈飞的苦恼就减少一半了。因为他此时可以依据公司未来的发展战略作出IT战略规划,就IT投资与公司的CFO进行充分的沟通讨论。当然,这对陈飞的要求就更高了,他不仅需要懂得一些财务知识,还需要懂得公司的全盘运作。

衡量IT投资“硬收益”

这里所说的IT投资硬收益是指可用数字指标直接衡量的IT投资收益,也是我们通常所说的进行ROI分析。

1、计算增加IT投资后对经营指标的要求可以考虑用以下方式进行计算:

设:R是企业t时期的总收入;P是单位产品价格;N是t时期内的产量;Cf 是时期t的固定成本;Cv是单位可变成本;N*Cv是全部可变成本;CT是总成本;Fp是总利润。

1)当不进行IT投资处于保本点时:Fp=R-CT=P1×N1-N1×Cv1-Cf=(P1-Cv)×N1-Cf=0,

有:N1= Cf/ P1-Cv1;P1= Cf/N1+ Cv1;或Cv1=(P1N1-Cf)/ N1;

2)当企业在t时期内增加IT投资时,增加的成本为:△Cf 则:Cf2=Cf+△Cf,

此时要取得保本点,有:(P2-Cv2)×N2-Cf2=(P2 -Cv2)×N2-Cf-△Cf =0

则当P1=P2、Cv不变时:N2=(Cf+△Cf)/(P-Cv)= N1+△Cf/(P1-Cv1) (1)

则当P1=P2、N1=N2不变时:Cv=Cv1-△Cf/N1;(2)

则当N1=N2、Cv不变时:P= P1+△Cf/N1;(3)

根据以上分析可知,若增加IT投资为△Cf,为保持保本点,则至少要求由此带来的效益使单位产品价格、时期t内的产量、单位可变成本中的一个或几个发生如式(1)~(3)的改变。如此,可以计算出增加IT投资时需要对单位产品价格、时期t内的产量、单位可变成本的变化程度。

2、其他定量指标可以包括如下几类:

1)降低库存(库存下降率、库存资金周转次数、盘点误差)、

2)合理利用资源(缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积)

3)按期交货,提高客户服务质量(按期交货率、交货准确率、订单周期缩短天数)  4)降低成本、降低采购费、减少加班费以及其它费用

5)减少财务收支差错、减少经济损失等

3、IT投资本身的成本分析

1)规划期间的成本,包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等。

2)实施期间成本,包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等。获得成本,包括计算机硬件设备(服务器及终端、网络设备、数据存储设备)的费用、软件系统(软件、操作系统、数据库、实施费用)的费用以及二次开发的费用等。

3)后期的服务和维护费用,包括系统运行、维护和软件升级等的费用。

4)结束期的处置成本。

5)停工期成本。由于各种原因导致的系统停止运行期间的损失。

4、ROI计算

ROI=(节省的成本+增加的收益)/方案在规定的时间内如1、3、5年内的投资总额

当然,在当今复杂的商业环境下,计算IT投资带来的收益时,需要更加慎重一些。

衡量IT投资“软收益”

IT投资“软收益”主要是指潜在和连带的、无法准确用数字指标来衡量的收益。通常包括以下方面:

◆ 领导和管理人员能及时掌握市场销售、生产和财务运行状况,提高管理决策水平

◆ 改进财务管理,获得更快速的信息反馈

◆ 改善客户服务,及时响应客户需求,获得更多的客户忠诚

◆ 更好的后勤保障,更高的供应链效率

◆ 获得更好的品牌形象

◆ 更好的产品质量,更高的研发水平

◆ 掌控IT建设项目风险,通过持续改进提高投资回报,以满足不断变化的业务需求

……

在实施信息化前,CIO要善于设定指标,在信息系统运行前后进行测量,把能量化的数字尽量量化;另一方面,对难以量化的投资收益,CIO要细心从业务部门收集“故事”,用案例说明信息化给企业管理上带来的变化和效率的提高。

另外,在衡量IT投资收益时,如果有条件还可以仔细衡量IT投资成本如何收回。当然,国内绝大多数企业还难以做到由各业务部门承担IT投资成本,IT投资成本多数还是从公司的总体预算中支出,但随着信息化建设的深入,IT部门应该从成本中心变为利润中心,IT投资通过业务部门收回,并在适当时候追加投资,确保信息系统能符合企业的实际情况,符合市场发展状况。

综上所述,衡量IT投资收益,需要站在企业全局的动态角度,充分考虑企业的发展战略,考虑IT投资“硬收益、软收益”,做到明明白白ROI,给CFO们更多的“干货”。

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