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当伴随着企业的成长而更快地成长

发布时间:2021-09-10 17:04:18 阅读: 来源:无缝管厂家

伴随着企业的成长而更快地成长

人力资源是企业最宝贵的资源吗?相信绝大多数企业经营者都会说“是”,而且还会在公众面前宣传人力资源为企业的核心竞争力,但实际上可能并不完全认同,至少中层管理人员在经营者眼中是存在差异的。

企业的兴衰,背后是企业管理水平的兴衰,而人力资源制约着管理水平的高低。但实际上,就我来看不能说所有的人都是企业最宝贵,只有某一些特殊的人才才是企业中最重要的,作为生产总监,即使不能成为第一助手,无论如何也要成为企业核心竞争力的最直接的执行者,要努力成为企业中不可或缺的存在。企业有生命周期,企业的诞生、发展、成长、成熟、衰退、消亡;企业的人才也有生命周期,一般有四个周期,最新的研也可用于1字螺丝刀实验1种大批量生产的每一年超过100万件的连续纤维增强热塑性轻量化部件将首次在JEC展会中得到展现、棘轮扳手实验、T型滑竿实验、6万扳手实验、活口扳手实验、万向节改变实验、梅花扳手改变实验 、双头呆扳手改变实验、管子钳改变实验、T型套筒改变实验究成果表明,企业人才具有周期性规律,而且在很大程度上制约着企业的发展,在某种程度上决定着企业的兴衰。而我们生产总监需要明确在企业不同的发展阶段,所处的地位和作用,以便在对自身进行合理定位的前提下,努力提高自身的素质,伴随着企业的成长而更快的成长。企业的生命周期,可以划分为诞生期、成长期、成熟期和衰退期,在不同的阶段,生产总监们具有不同的作用。

企业对于人才的使用状况可以分为以下几个阶段:

(1)公司创业成立初期,为“高级人才低位使用期”。创业者虽然高居董事长、总经理等职位,但为了企业的生存而必须亲自上第一线:争客户订单、参与产品研发和生产制造。此时,是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作,称为“高低配置”。在三洋制冷,当时制造部最受重视,提高质量创名牌为工作重点,此时生产经理有很大的发言权。

(2)公司经过了早期年的初创阶段,就进入了“低级人才高位使用期”阶段:企业发展迅速,销售额大幅扩大,生产供不应求,相应的出现人才短缺,需要大批中高级管理人才,创业初期一起辛苦打天下的老功臣和许多创业的员工纷纷从普通员工就逐一被提拔到中高级管理岗位,这种情况俗称为“低高配置”阶段。这时问题就出现了,这些员工被提升后,他们是否真正具有相应的管中国首次用病人颅内植入电极意念控制机械手理素质?至少有一部分员工还不完全具备这样的素质。在企业高速成长期,这种“低高配置”就孕育了企业人才危机。低级人员高位使用期对一个成长中的企业危害十分巨大,表现形式为表面上营业收入增长缓慢,利润率不断下降。实质上企业管理的基础开始松懈,企业发展战略的实施开始逐渐减缓,企业的竞争力也开始出现下降。在这种情况下,管理人员也无法对自己进行充实提高。这时的生产经理们常常忙于应付产量高速增长而带来的各种问题,忙于充当救火队长,忽视了各种现象中隐藏的本质问题,而且没有及时充实提高自身的能力,容易导致吃老本,沉湎于原来行之有效的管理方法和所取得的成绩中,就象温水中的青蛙那样,没有察觉到危险的来临,导致个人能力不进则退,或者少进边退,成为企业继续成长和发展路途上的绊脚石。而作为我们生产总监,一部分人也是从普通员工提升的,可能也会有类似情况发生,如果你作为被提拔者你又应该怎么做?就会成为一个难题摆在我们面前,这些都需要我们重点解决。三洋制冷也是这样,一些创业元老在企业高速发展阶段,由一名普通员工被提升到独挡一面的管理岗位上,由于能力不足,一些工作受到影响,而一些人又不愿意主动提高自己,导致逐渐落伍,不但自己的发展受到了影响,更重要的是影响了企业的整体的发展步伐。

(3)第三个阶段,高位人才高位使用期,企业高速发展期后会进行相对的稳定期,即成熟期,由于在成长期中低级人才被提升到高层岗位,而这些人不具备相应的管理素质,这种矛盾在成熟期就会完全爆发,此时的企业管理层就会发生剧烈的变动。个别的中高层管理人员觉得企业不再能够再给他提供发展机会,他们会离开企业去另求发展;另外有的人是在混日子,如果他们自身不能够满足企2015年中国生物医用材料市场销售额已近1440亿元业的要求,就会对企业的发展带来更大的阻碍;还有一些人会进行自我充电,自我学习。除了中层人员,企业高层也会发生变化,比如总经理经营不善时会被董事会免职,这样企业外聘的高管就会“空降”到企业,企业原有的中层人员是否能适应“空降”的高层领导的要求?这种状态下,作为生产总监一定要未雨绸缪,做好自身的准备,抓住主动权。

(4) “高级人才高位使用期”的结果,是进入企业人才危机周期的第四阶段“低级人才低位使用期”。当企业高管进来之后,会对企业的整体的经营战略进行调整,会有一些中层人员离开公司,空降的高层领导为了实施新的战略会提拔新的人才。在这一阶段,企业之间比拼的不是战略,而是对战略的执行,当然前提是战略必须是正确的,假如说新来的高管,他的战略不正确,由于高层频繁的变动就可能给企业带来非常严重的损失。中国许多的民营企业的寿命比较短,基本上是五到八年的时间,遇到国家宏观经济调控或行业转暖,经营就会出现困难,在成熟期和衰退期如果不能很好地把握人才的使用,企业就有可能受到重大影响,甚至可能破产。如果企业无法从内部找到满意的可资信赖的改革领袖

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